國企黨建“十大樣本”之二

強化黨對機構改革的領導 打造服務型效率型總部

2020-01-15 15:31 來源:浙江省國資委 

  杭州鋼鐵集團有限公司創建於1957年,現已發展成為擁有鋼鐵製造及金屬貿易、節能環保、數字經濟、技術創新服務等產業的大型企業集團。截至2018年底,集團總資產667億元,全資及控股一級子公司38家、參股企業48家,其中杭州鋼鐵股份有限公司(600126)為上市公司。2018年,集團現營業收入1035億元,同比增長11%;利潤33.15億元,同比增長34%,經營業績再創新高。在2018年“中國企業500強”排行榜中,集團位列中國企業500強第179位、中國製造企業500強第4位,初步實現了產能壓縮、結構優化、效益倍增、平穩轉型的目標。

  2016年1月22日,杭鋼集團全面完成1.2萬人分流安置後,面對着思想準備不足、人才儲備不足、產業替代不足、創新能力不足、體制先天不足“五個不足”和破與立的交替、新與舊的交織、興與衰的博弈“三對矛盾”。為此,杭鋼集團黨委及時推出“走出半山、走進市場、發展杭鋼”解放思想大討論和人才強企戰略、歷史遺留問題化解、產業佈局優化、十大改革創新行動計劃等一系列急難險重工作。同時,按照“觀念重塑、制度重建、產業重構、體制重樹”的要求,於2016年4-6月開展總部機構改革,作為十大改革創新行動計劃的開篇。該項改革涉及每位職工切身利益,面臨種種壓力,但杭鋼集團黨委敢於打破常規、克難攻堅、破釜沉舟,通過“全體起立、雙推雙考、雙向選擇”,使總部人數從422人下降到89人,20個部門整合成10個部門,完成了十年想改而改不了的艱鉅任務,取得比預期更好的效果,實現了“定位準確、職責明確、精幹高效、管理科學”的目標。

  一、實施總部機構改革的要求

  一是半山鋼鐵基地關停使部分總部機構失去了存在的依託。半山鋼鐵基地成功關停後,原先為鋼鐵業生產運行而配備的機構基本上完成了歷史使命,隨之帶來的是龐大機關管理人員和輔助人員閒置,且思想觀念落後、人員結構單一、學歷較低。半山鋼鐵基地的關停對總部機構改革起到了“催化劑”和“加速器”作用,如再不對總部機構作出相應調整,勢必會影響到企業的決策效率、管理效率和帶動效應。

  二是原總部機構設置越來越不符合企業多元化發展的要求。隨着杭鋼集團非鋼產業的不斷髮展,多元化發展實際對集團公司的管控模式與機構設置提出了新要求,傳統工廠制管理體制下的總部機構已不適應新時期集團公司多元化的發展要求。近些年來,企業運行中出現的一些問題也與機構設置上的弊端有着密切關係。為此,在相當長一段時間內,集團內部對調整優化企業管控模式、開展總部機構改革的呼聲日益高漲。

  三是企業中長期發展迫切需要建立新的總部機構。“十三五”發展規劃確立了環保、數字經濟、科技服務和鋼貿為主的“四強驅動,創新高地”發展戰略,為了建設現代化企業制度,必須建立起一套定位精準、權責明確、管控有力、精幹高效的總部管理機構,通過現代管理思想的輸入、信息化手段的應用和高層次人才的配備,實現總部機構與企業發展戰略及目標任務相匹配。

  二、實施總部機構改革的準備

  一是認真謀,畫好“總規圖”。成立由集團黨委書記、董事長掛帥的總部機構改革領導小組,明確機構改革的總體思路、工作原則、分流政策,研究確定了“頂層設計、系統謀劃、重點突破、平穩有序”的總體思路,規範了集團黨委、董事會、監事會、經營高管的關係及機構設置。同時,明確紀、組、宣等為黨委工作部門,戰略發展等委員會為董事會下設機構,委員會主任由集團班子相關領導兼任,下設辦公室由經營層職能部門承擔,所在職能部門負責人兼任辦公室主任。此外,還明確了職能部門人員的知識結構,要求學歷必須在本科以上;年齡結構老中青相結合,即處級管理人員60後、70後、80後配備各1/3;科級幹部80後、90後分別不少於35%、15%;科員90後不少於25%。

  二是反覆比,畫好“定位圖”。根據杭鋼集團“十三五”發展戰略和新經營業態等情況,堅持“向一切先進企業學習,學習一切企業的先進經驗”,科學對標分析,確保機構改革優化協同高效。先後專題調查研究16家央企、9家大型鋼企、13家省屬企業和14家知名民企總部職能和機構設置,深入分析現行企業的五大類組織架構優劣,按照建成現代化國有控股型企業集團要求,以“新增、裁撤、強化、減弱”四個維度,科學合理提出“大集團、小機構、高效率、優服務”總部定位和“決策中心、管控中心、利潤結算中心、資源調配中心、品牌營銷中心”為重點的總部功能定位。

  三是廣泛聽,畫好“民心圖”。為了解廣大幹部職工對機構改革的意見建議,專門制定了改革問卷,向集團公司處級、科級、一般管理專技人員及操作人員發放,共發放問卷947份。調查問卷結果顯示:絕大多數員工支持總部機構改革,處級管理人員100%認為要改,全體機關人員74%認為要改。這充分説明改革是順應民意的,同時問卷調查也為改革工作佈置提供了必要的參考依據。

  四是嚴明做,畫好“責任圖”。強化紀律保障,制訂總部機構改革和人員調整的組織紀律十項硬性規定。要求各級在推進此次機構改革過程中,立下軍令狀、簽訂責任書,嚴格履行改革承諾,確保集團公司政令暢通、令行禁止,始終保持總部機構改革不偏離、不走樣。集團公司黨委要求各級領導幹部要嚴格落實改革責任,帶頭守紀律、講規矩,嚴格執行政治紀律、機構編制紀律、組織人事紀律和保密工作紀律,確保機構改革有力有效。

  三、實施總部機構改革的過程

  一是全面動員部署。2016年4月22日,召開總部機構改革動員大會,集團黨委書記、董事長從總部機關在杭鋼發展中所起的積極作用、充分認識總部機關存在的問題、勇於擔當為美好杭鋼作出應有貢獻等3方面進行深刻闡述,明確了6方面實施步驟和工作安排,使全體員工認識到總部改革大勢所趨、形勢所逼,進一步堅定了推進集團公司“第三次創業”的信心和決心。

  二是廣泛聽取意見。總部機構改革啓動後,相繼召開高層次人才、掛職人員、教師代表、總部機構部分科級人員、45週歲以上人員共5次不同層次、不同羣體,150餘人次參加的座談會,聽取廣大員工的意見建議。在聽取意見建議的同時,公司領導每次均針對具體情況認真講清楚方向、講清楚原則、講清楚思路,認真做好解疑釋惑工作,消除了不同層次人員的疑慮,為總部機構改革平穩有序推進奠定了堅實的思想基礎。

  三是深入開展思想政治工作。改革觸及每位幹部職工利益,又是杭鋼1956年建廠以來首次,其難度可想而知。對此,集團黨委牢牢把握思想政治工作主動權,採取個別談心、大會動員交流及樹立典型等多種形式,深入開展思想政治工作,要求講政治、顧大局、懂規矩、守紀律,營造廣大幹部職工支持改革、服從改革、積極參與改革的良好氛圍。

  四是做實“三定”方案。包括轉、合、撤、定四篇文章:“轉”,即做好部門職能劃轉工作,如將黨校、科協等職能劃入組織部(人力資源部)。“合”,即做好部門職能整合工作,如將離退休幹部處與離退休幹部二處職能整合,作為組織部內設機構。“撤”,即做好配礦中心等已完成歷史使命等機構的撤銷工作。“定”,即對總部實行“定編、定崗、定責”三定方案,堅持既要“瘦身”更要“強身”的原則,通過反覆比較論證,最終確定綜合辦公室等20個部門整合成10個常設機構,在編680人縮編為100人,在崗人員400人下降到89人。在此基礎上,對每個職能部門、職位和崗位均明確人數、崗位和職責。

  五是明確安置路徑。結合2015年底半山鋼鐵基地人員分流安置方案,及時公佈總部機構改革人員分流安置方案,設計了集團內安置、提前退休、提前退養、內退、解除勞動合同等多種渠道,確保人人有路可走。子公司提供招聘崗位就業的,實行雙向選擇,選擇培訓或掛職的,安排專題研修班、補習班培訓或者到省市政府部門、開發區、民營企業等掛職鍛鍊;選擇總部競爭上崗的,同等條件下原集團機關人員擇優錄用。

  六是開展“雙推雙考”。為體現總部機構改革的公開、公平和公正性,組織開展了競爭性選拔工作。實行“全體起立、翻篇歸零、雙推雙考、雙向選擇”,現有職務歸零,“從新”開始,嚴格按規則進行。做實做細試卷命題、組織考試、到面試考察、錄取聘用等各環節工作,考試全程實行陽光操作,筆試試題為集團外人員擬定,面試也邀請集團外人員打分。整個競聘工作分處級、科級、科員三個層面依次進行,堅持筆試(30%)、面試(50%)與組織考察(20%)相結合,原則上第一名確定錄用。

  四、實施總部機構改革的成效

  一是理順了關係。理順了集團總部與二級單位的關係,實現了職能轉換、服務改進、效率提升。重新設計完成了組織架構,實現了從管生產、管資產向管決策、管戰略、管資本、管風控等方面轉變,進一步促進了集團總部各部門間的優化協同高效。

  二是明確了權責。通過“自己給自己動手術”,加強頂層設計,明確了總部機構每一個崗位、每一個部門的權限和職責,實現了責任到位、落實到位、考核到位。根據“民主公開、競爭擇優;能崗相適、人崗相宜;精幹高效、結構合理”的原則,突出了四個“全”,即總部人員“全體起立”,參加雙推雙考;全體競聘制,面向全集團;全面雙向擇優制;全員任期制。通過定編制、定崗位、定職責的“三定”方案,加快了改革速度,提高了改革效率。

  三是精簡了人員。與改革前相比,改革後集團總部機構部門總數從20個減少到10個,人員從編制680人、在崗422人減少到89人。2017年10月,根據先縮編、後根據需要再增編的方法,結合相關諮詢單位建議方案,對集團總部又進行了完善,強化戰略研究、審計監督、內控管理力量,部門總數從10個增加到12個,編制從89人增加到122人。

  四是優化了結構。改革後,總部機構人員平均年齡為38歲,比改革前下降了4歲,體現了老、中、青結合的要求。整體學歷水平大幅提高,其中,本科以上學歷比改革前提高了24個百分點,研究生學歷佔31.7%。同時,本次改革優化了集團總部的人才結構,增強了總部員工的緊迫感和責任感。

  五是夯實了基礎。通過這次機構改革,全體員工的思想更加解放,思路更加開闊,為集團公司推進後續改革做好了思想鋪墊和能力準備,也堅定了全體幹部職工擁護改革、參與改革的信心和決心。

  六是建立了現代企業治理體系。通過總部機構改革,及時明確了集團的發展目標、企業定位、發展戰略、總部功能,同時及時廢止了153項制度和政策,建立和完善總部機構三定方案和黨委會、董事會、總經辦、監事會、“三重一大”等275項制度和政策,形成了前後貫通的現代企業治理體系,為建設現代一流企業打下了堅實基礎。

  七是促進了穩定改革發展。全面完成涉及2萬人次的19個歷史問題、22家困難殭屍企業化解,半山基地資產的依法處置,371家商户3000餘名從業人員的市場清退,完成了公司制度的“廢”與“立”,基本完成了歷史遺留問題的化解,且無一人上訪。此外,完成了公司制改革、薪酬體系改革、管控體系改革等十大改革。新產業也實現了良好開局,投資25億元的大數據項目一期已完成,二期已啓動,温州半地埋式污水廠已完工。

  五、實施總部機構改革的體會

  通過總部機構改革,深刻體會到:任何一項重大改革必須始終堅持頂層設計,要優先確定改革的方向、原則、目標和路徑,在此基礎上反覆斟酌、反覆修改,這樣才能確保改革工作蹄疾步穩推進。任何一項重大改革必須始終堅持思想領先,既要制定好各項政策,堅定不移推進改革,又要把改革各項工作做細緻、做深入、做紮實,確保平穩有序。任何一項重大改革必須始終堅持圍繞發展,所有的改革有且只有一個標準,就是為了實現企業高質量發展而改革,更好地造福企業、造福員工、造福社會。任何一項重大改革必須始終堅持以人為本,實施改革的目的是企業更好地發展,讓員工更好地生活、有更好的生活品質。任何一項重大改革必須始終堅持發揚民主,必須深入調查研究,善於聽取各方面意見建議,通過正反兩方面的反覆對比,充分聽取民意、集中民智,形成一個科學合理、平衡各方的方案。任何一項重大改革必須始終堅持以制度作保障,只有加快形成系統完備、科學規範、運行有效的制度體系,使各方面制度更加成熟更加定型,才能保障改革步伐行穩致遠。

編輯:謝劼 責編:範波
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